Yönetsel Yetkinliklerin Gelişim Süreci

Değişim öylesine çabuk oldu ki, iş dünyası hala bu hıza ayak uydurmaya çalışıyor. Daha katedilecek çok yol var. Tabii ki, bu süreçte yöneten akıl da sıradan bir akıl olmamalı… Engin BARAN Yazdı…

Engin BARANPartner, Executive Coach, Leadership Trainer

Firmalar talep, tedarikçiler de arz edip duruyorlar. Yöneticilerin yönetsel yetkinliklerinin geliştirilmesi. Sanki gereksiz bir arz-talep dengesiymiş gibi oldu giriş cümlesi ama elbette öyle değil. Tersine dikkati o mecraya çekmek için yazıldı. Esasında o yetkinlikler öylesine önemli ki…

21. yüzyılın hızlı gelişimi, bir önceki yüzyılın özellikle son birkaç yılında bilişim teknolojisinin yavaş yavaş hayatımıza girmesiyle birlikte kendini belli etmişti. Öngörüsü, vizyonu biraz daha geniş olanlarımız hazırlanmaya, donanmaya başlamışlardı bile. Bu değişim öylesine çabuk oldu ve hala oluyor ki, gelişmeler birçok alanda eş zamanlı olarak hareket halinde ve iş dünyası üyeleri olarak hepimiz bu hıza ayak uydurmaya, uyarlanmaya çalışıyoruz. Uzun ince bir yol tabii, daha çok geceler gündüzler gidilecek.

Bu gelişmeler beraberinde bazı yeni terminolojiler de getirdi. Değişimi yönetmek, çevik yaklaşım (Agile), duygusal dayanım (Resilience), VUCA’da yönetim (Belirsizliklerin Yönetimi), yaratıcı (inovative) düşünce, dijital dönüşümü yönetmek, dijitale uyarlanmak vs.vs.. Daha birçok terim daha sayılabilir. Enteresan tarafı; bu kadar robotlaşıyor, makineleşiyor, dijitalleşiyorsak da gelişimin merkezinde hala “İnsan” oturuyor. Hala bu değişimi yöneten birileri olmak zorunda…

Tabii ki, bu yöneten akıl sıradan bir akıl olmamalı. Eski bilgilerle donanmış insanların, yeni gelişmelere ayak uydururken bir de o süreçleri yönetmeleri bekleniyor. İyi de onlar uyumu tam anlamıyla yakalayabildiler mi ki? Cevap kimileri için belki evet ama çoğunluk için ne yazık ki hayır. En azından zaman gerekiyor ama kötü haber; şirketlerin o zamana tahammülleri olamıyor ki. Gaddar patronlar, genel müdürler oldukları için değil, matematik izin vermediği için. Karlılık hız istediği için.

İşte bu hızı yakalayabilmek için şirketler ekiplerini ve o ekiplerin yöneticilerini, değişim rüzgarının ivmesini de hesaplayarak, geliştirmeye çalışıyorlar. O gelişimin kalıcı beceriler haline gelmesine de “yönetsel yetkinlikler” deniyor.  Yöneticilerin sözü edilen bu yetkinliklere sahip olması ve o yetkinlikleri kullanarak vizyonları doğrultusunda ilerlemeleri için şirketlerin, en çok da kalifiye insan gücüne ve gelişmiş teknolojiyi en optimum biçimde kullanabilme yetilerine ihtiyaçları var. İşte o kalifiye olma durumu da gelişmiş teknolojiyi etkili kullanabilmek de birer yetkinlik.

Peki nasıl oluyor da yöneticilerde bu yönetsel yetkinlikler geliştikçe firmanın vitesi de o oranda artıyor? İlginç bir paradoks değil mi aslında?

Dijitalleşme çok kabaca, adı üstünde, işlerin mümkün olduğunca insan gücünden, kontrolünden alınıp, makineler, bilgisayarlar, dijital araçlar tarafından yapılması ki, böylece hata payları, yorgunluk maliyetleri ve verimsizlik oranları düşürülürken, personel maliyetinden de kar etmek. Çifte bayram gibi.

Diğer taraftan, dijitalleşme tüm dünyada olağanüstü bir hıza erişmişken, birileri de sürekli insana yatırım yaparak onların yönetsel olanları başta olmak üzere, yetkinliklerini geliştirmek için çabalıyor.

Her ne kadar paradoks gibi görünse de iş pek öyle değil aslında. Baştan beri sözü edilen kavram dijitalleşme olsa da insanları ve şirketleri cezbeden tarafı dijitalleşme değil, getirdiği hız ve dolayısıyla o hızla doğru orantılı karlılık. Artık her şey çok daha hızlı. Fakat yine de şirketleri ve bizleri robotlar ve makineler yönetmiyor hala. Bizi hala yetkinlikleri nispeten etkili olan yöneticiler yönetiyor. O zaman işlerimizi sözü edilen ileri vitesteki bu hızda da etkili bir şekilde yönetebilecek yöneticilere ihtiyacımız var.

Peki nasıl yönetici oldu bu yöneticilerimiz işin taa en başında? Cevap hep olageldiği gibi ne yazık ki. Uzmanlık alanı olduğu işini en iyi, en başarılı, en verimli olarak yapanlarımız yöneticilerimiz oldular, aslında yöneticiliğin bambaşka uzmanlıklar gerektirdiği gerçeği hiç düşünülmeden. Yine ne yazık ki, unvanın beklediği yetkinlikleri taşımayan yöneticilerin var olduğu şirketler 2-0 mağlup durumdalar. Çünkü hem işini çok iyi yapan uzmanlarından oldular, onları yönetici yaparak hem de o uzmanlığın pek de faydasını görmeyen ve dolayısıyla etkili olamayan heyecanlı ama yetersiz yöneticiler kaldı kucaklarında. Çifte kayıp! Bazı şirketlerse şanslıydı ve yeni terfi alan yöneticilerin bir kısmı bu yetkinliklerin bazılarına sahipti ve kalanlarını da kişisel yatkınlıkları sebebiyle çabuk öğrendiler. Orada durum 1-1 ‘di çünkü iyi bir uzman kaybettiler, evet ama potansiyeli yüksek bir yönetici de kazandılar.

Fakat ne yazık ki piyasa 2-0 mağlup şirketlerle dolup taşıyor. 1-1 ‘i yakalamış öylesine az şanslı şirket var ki…

İşte bu sebeple şirketler tüm kartlarını ve tabii cüzdanlarını açarak, eldeki yöneticileri geliştirmeye çalışıyorlar. İşleri kolay değil elbette. Örneğin 21. Yy yöneticisinin vazgeçilmez yönetsel yetkinliği “iletişim ve ilişki yönetimi” Kolay mı bu yetkinlik için kişiye büyük büyük adımlar attırmak? Ama o yetkinlik olmadan da olmaz. Harika yaratıcı bir üretim mühendisidir kişi ama bu yetkinlik yoksa yetkin yöneticilik de, ekibi geliştirmek, bir yere taşımak ve motive etmek de ulaşılmaz gelir adeta. İmkansız değil elbette ama uzak. Başka bir yetkinlik; “Müşteri Odaklılık” Müşteriyi memnun etmek demek değil sadece ama. Onun gibi düşünebilmek, beklentisine empati kurabilmek, belki de kendisinin bile farkında olmadığı alma isteğinin temel nedenine inebilmek, onda satın alma isteği uyandırmak. Bunları bekliyor 21 yy müşterisi. O zaman hemen düşünüp, hatta düşünmeden, otomatikman bekleneni verebilecek olan personeli yaratacak yöneticiyi bekliyor 21yy şirketleri. “Ticari bakış açısı” yetkinliği de olmak durumunda “ben memur çocuğuyum, hayatımda çikolata bile satmadım” diyen yöneticinin bile.

İyi müzakere etmesi de bekleniyor. “Leb demeden Çorum” diyebilecek kadar iyi analiz edebilmesini bekliyorlar yöneticiden karşıdaki paydaşı. Bu paydaş bazen daha üst konumdaki bir yönetici, bazen bir ekip arkadaşı, bazen de müşteri veya bir tedarikçi olabiliyor. Başka türlü etkili bir müzakereci olunamaz ki. Çünkü çok hızlı dönüyor devran ve bu hızda şirket menfaatlerini ön planda tutarak yenilikleri şirkete ve şirket personeline adapte edecek yegane meslek yetkinliği üst düzey yöneticilik.

İyi para veriyorlar evet ama çok da beceri arıyorlar. Tüm bu becerileri barındıran kişi sayısı da az olduğu için görece fazla para veriyorlar yönetsel yetkinlikleri bünyesinde barındıran yöneticilere. Tam arandığı seviyede değilse de bazı yetkinlikler, geliştirmeye çalışıyorlar koçluklarla, eğitimler ve mentorluklarla.

Öz cümle; yönetsel yetkinlik düzeyi yüksek şirketlerin hedeflerine varma zamanı da, teknolojiyi adapte etme becerisi de, şirketin çalışan ve dolayısıyla da müşteri memnuniyet seviyesi de o oranda yüksek oluyor.